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Projekt-Coaching
für Projektleiter oder Projektteams

Als Information zum Thema Projekt-Coaching lesen Sie bitte den unten folgenden Fachartikel.
Er ist entstanden durch die kurze Frage des Präsidenten der
Gesellschaft für Arbeitsmethodik e.V. Herrn Helmut Clemm (Dipl.-Ing) im Verlauf eines High-Tech-Projektes:
"Was tun Sie eigentlich beim Projekt-Coaching? Schreiben Sie das doch mal kurz(!) auf...

Mehrere Anläufe und tiefe Diskussionen mit dem "Auftraggeber" lieferten nun dieses Ergebnis.
Vielen Dank für die Frage, Herr Clemm!

Grundsätzlich sind wir in unseren Diskussionen zu dem Ergebnis gekommen, daß das Projekt-Coaching immer ein sehr individuelles Vorgehen erfordert.

Projekt-Coaching
Hochkomplexe Projekte durch einen externen Experten zum Erfolg führen.

Neben den geläufigen Formen des persönlichen Coachings und des Teamcoachings, die beide auf der Verhaltensebene des Einzelnen oder der Gruppe ansetzen, wird hier von einer wirtschaftlich begründeten und zielgerichteten Form des Coachings im Bereich der Kommunikationselektronik berichtet. Ziel ist es das Team uns sein Umfeld zu "entstören", so dass es seine Zieltermine halten kann. Dieses Modell ist direkt auf andere Projekte wie z. B. Softwareintegrationen übertragbar, bei denen Termine kompromisslos gehalten werden müssen.

Prozesse oder die Rolle des Coaches
Ein hochkomplexes Projekt wird gecoacht. Mit dem Ziel, dass das Projekt pünktlich ein Produkt an den Markt bringt. "Time-To-Market" steht im Fokus. Wie in der Spitzentechnologie üblich, hat es das Produkt in dieser Form noch nie zuvor gegeben. Es gibt natürlich Vorgänger-Produkte, doch durch die extrem schnelle Weiterentwicklung der Basistechnologien muss in vielen Teilaspekten des Projekts immer wieder neu begonnen werden.

Als stabilisierendes Element über mehrere Produkt-Entwicklungszyklen hinweg wirken hier definierte Prozesse.
Das Produkt existiert nur virtuell als gemeinsames Ziel der Projektmitarbeiter. Und hier schließt sich der Kreis auf der Verhaltensebene. Denn obwohl sich das Ziel des Coachings auf das fertige, zeitkritische Produkt richtet, kann es doch nur durch die Menschen im Projektteam realisiert werden:
  • Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern muss auf der Basis der Prozesse optimal laufen (Prozessbegleitung / Teamcoaching / Verhaltensebene).
  • Konfliktpotential entsteht durch den täglichen Klärungsbedarf mit den nächsten Führungsebenen in der Projekt- und Linienorganisation.
  • Viele Konflikte sind nicht auf der zwischenmenschlichen Ebene zu finden, sondern ergeben sich aus den täglichen technischen Problemen, die jedes High-Tech-Projekt bestimmen.
  • Aber Achtung! Denn gleichzeitig gibt es unendlich(!) viele Möglichkeiten, technische Detailfragen für persönliche Konflikte mit Vorgesetzten und/oder alten Feinden zu instrumentalisieren.
Die erste Aufgabe des Projektcoaches besteht in der Analyse der Kommunikation und der scharfen Differenzierung der vorliegenden Konfliktformen.
Die zweite Aufgabe ist dann, mit dem Projektteam Lösungen im Sinne des wirtschaftlichen Projekterfolges zu finden.

Die Qualifikation des Coaches
Der Coach benötigt langjährige Erfahrung im praktischen(!) Tagesgeschäft des Projektmanagements. Weiterhin sind Kenntnisse im Fachgebiet des betreuten Projekts notwendig, um im Team und im Umfeld akzeptiert zu werden. Für die Teamanalyse und Intervention ist eine psychologische Zusatzausbildung des Coaches nötig.

Professionalität oder die Rolle im Projektteam
Einschwören auf das Projekt! Die notwendige Teambildung in der Projektgruppe erfolgt durch ein persönliches Bekenntnis jedes Einzelnen zum Projekt - oder, wenn dies zu abstrakt ist, zum nächsten Projekt-Meilenstein. In dieser Phase muss jedem Mitarbeiter klar werden, dass das Projekt wichtiger ist als die Person und ineffiziente Projektmitarbeiter ausgetauscht werden müssen.
Die Ziele sind klar und monetär. Der Projektcoach vertritt die Ziele des Unternehmens, handelt offen im wirtschaftlichen Interesse und befindet sich nicht auf dem Popularitätstrip.
Die Erfahrung zeigt, dass gerade klare Führung und klare professionelle "Ansagen" bisher in allen Projektteams dankbar aufgenommen wurden.

Die Grundkonflikte heutiger komplexer High-Tech-Projekte
Neue Lösungen benötigen junge, frische Köpfe. Die klassischen Instrumente des Projektmanagements sind theoretisch geschult. Neue technische Ideen bringen diese Köpfe mit, Motivation und Einsatzbereitschaft sind im Überfluss vorhanden. High Potentials an allen Ecken. Von 0 auf 100 sofort. Von der Uni in die Weltliga. Weltliga ohne Spielpraxis.
Es steht außer Zweifel, dass dies die Technologie, die Wirtschaft und die Welt vorantreibt, da die Bremser und Schwarzseher vor der Tür bleiben.
Es fehlt aber an Erfahrung, und dazu kommt, dass vorn immer da ist, wo sich keiner auskennt.

Auf dieser Basis versuchen junge Projektmanager, mit jungen Teams konkrete Projekte zu realisieren ... soweit also nichts Neues!
Neu ist hierbei allerdings, dass sich die Unternehmen wegen des Kostendrucks und dem hohen Innovationstempos ein Scheitern der Projekte nicht mehr leisten können. Bei der Entwicklung der Projektleiter vom High Potential zum High Performer müssen aber für den Lernprozess Fehler zuglassen und reflektiert werden um unmittelbar in die verbesserte Praxis umgesetzt zu werden. Gerade daraus resultiert die Erfahrung der "alten Hasen" in der Führung von konkreten Projekten.

Heute aber können diese Fehler für das Unternehmen tödlich sein.

Angst regiert
Die Reaktion in den Unternehmen ist logisch: Die Geschäftsleitung und die Vorgesetzten gängeln die Projekte. Ein Klima der Kontrollschleifen, der Zwischenfragen, des Hineinregierens ohne Detailkenntnis und unsinnige Weisungen von "Oben" verunsichern den Projektleiter und verzögern das Projekt zusätzlich. Die jugendliche Dynamik schlägt um in Frust und nichts geht mehr. Selbstmord aus Angst vor dem Tode?

Das praktische Coaching
Projektleiter müssen alles leiten, aber nicht alles wissen. Es gibt Teilbereiche, in denen einhundertprozentige Detailkenntnis von Nöten ist, an anderer Stelle reichen die Highlights, und die groben Zusammenhänge tun es an anderer Stelle. Dies gilt für den Top-Projektmanager ebenso wie für Teilprojektleiter.
Die Kunst besteht darin, dies im Einzelnen zu erkennen und entsprechend zu handeln. Das beginnt bereits bei der Zusammensetzung des Projektteams.
Im Gegensatz zur Unternehmensleitung redet der Coach den Projektleitern nicht in fachliche Tagesthemen hinein, da er gelernt hat, die Dinge aus der Distanz zu betrachten. Gleichzeitig kann er aufgrund der praktischen Erfahrung im Projektmanagement den Projektleitern Hinweise auf Problemfelder geben, in die Aufmerksamkeit investiert werden muss, in der Sache und in der Methode. Auch die Fragen nach der notwendigen Tiefe von Entscheidungsvorlagen und dem richtigen Zeitpunkt für Entscheidungen und Eskalationen werden aus der praktischen Erfahrung des Projektcoaches mit den Projektleitern diskutiert, reflektiert und umgesetzt. Erfahrung und Übersicht wird über die Unterstützung beim praktischen Handeln auf die jungen, dynamischen Projektleiter übertragen.

Die Chance für "alte Hasen"
Ich halte nur in begründeten Ausnahmefällen etwas davon, innovative, hochdynamische Projekte mit "alten Hasen" zu besetzen. Der Satz "Ich weiß doch jetzt schon, warum DAS WIEDER in die Hose geht" würgt die Innovation ab.
Die Aufgabe für die "alten Projekt-Hasen" muss von den Unternehmen so definiert werden, dass sie ihre Erfahrung an die jungen Kollegen als aktive Projekt-Coachs weitergeben können.
Sind diese methodisch und psychologisch geschulten Experten nicht vorhanden, so sollte neben der kurzfristigen externen Hilfe ein entsprechendes Qualifizierungsprogramm im Rahmen der strategischen Personalentwicklung aufgesetzt werden.

©2008 Karsten Scherling - Al Tair Consulting

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